精益生產(chǎn)管理

　　管理，是指以管理為主體，有效組織并利用其各個要素（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織目標(biāo)的過程，近100年的管理經(jīng)典理論差不多在這里了。

　　科學(xué)管理理論

　　代表人物：費(fèi)雷德里克·泰勒 （1856-1915）

　　1、對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額。

　　2、對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。

　　3、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

　　4、實(shí)行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

　　5、管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進(jìn)行。

　　組織理論

　　代表人物：馬克斯·韋伯 （1864-1920）

　　韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：

　　1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。

　　2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

　　3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。

　　4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。

　　5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。

　　6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。

　　一般管理理論

　　代表人物：亨利·法約爾（1841-1925）

　　泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。

　　法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程。”

　　法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大，職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

　　法約爾提出了一般管理的14項原則：

　　1.勞動分工；

　　2.權(quán)力與責(zé)任；

　　3.紀(jì)律；

　　4.統(tǒng)一指揮；

　　5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；

　　6.個人利益服從整體利益；

　　7.人員報酬；

　　8.集中；

　　9.等級制度；

　　10.秩序；

　　11.公平；

　　12.人員穩(wěn)定；

　　13.首創(chuàng)精神；

　　14.團(tuán)隊精神。

　　人際關(guān)系理論

　　代表人物：梅奧（1880-1949）

　　古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。

　　梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的、長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

　　霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：

• 1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。

• 2、企業(yè)中存在著非正式組織。

• 3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。

　　需要層次論

　　代表人物：馬斯洛（1908-1970）

　　這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3.當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。

　　馬斯洛提出需要的5個層次如下：

　　1

　　生理需要

　　是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。

　　2

　　安全需要

　　包括理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。

　　3

　　社交需要

　　人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。

　　4

　　尊重需要

　　包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。

　　5

　　自我實(shí)現(xiàn)需要

　　指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。

　　X-Y理論

　　代表人物：道格拉斯·麥格雷戈（1906-1964）

　　1、一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。

　　2、外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。

　　3、人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。

　　4、一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。

　　5、大多數(shù)人,而不是少數(shù)人,在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。

　　6、在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

　　管理方格理論

　　代表人物：羅伯特·布萊克

　　這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式?？v軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和生產(chǎn)的關(guān)心程度。

　　管理方格圖中，1.1定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很?。?.1定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9定向表示理想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個人的需求最理想最有效地結(jié)合起來。

　　有效管理者研究

　　代表人物：杜拉克（也就是德魯克）

　　他認(rèn)為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：

　　1、知道把時間用在什么地方。管理者應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點(diǎn)有限時間進(jìn)行系統(tǒng)的工作。

　　2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。

　　3、有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。他們不把工作建立在弱點(diǎn)上。

　　4、有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則將一事無成。

　　5、最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。

　　Z理論

　　代表人物：威廉·大內(nèi)

　　在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與20世紀(jì)70年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進(jìn)行了理論上的升華，稱為“Z理論”。

　　Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“民主管理”。

　　麥肯錫的7-S模型

　　在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。

　　彈性工作制

　　彈性工作制是60年代由德國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的，當(dāng)時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩(wěn)定的發(fā)展。在歐洲，1975年英國約有70萬職工，1977年瑞士估計有40％的產(chǎn)業(yè)工人，在德國約有四分之一的工人實(shí)行這一制度。在美國，在一些腦力勞動占重要地位的行業(yè)中也在推行彈性工作制。到90年代，大約40％的大公司采用了彈性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行這一制度，除生產(chǎn)線上的工人以外，有四萬人自由地選擇自己的工作時間，富士重工業(yè)、三菱電機(jī)等大型企業(yè)也都以此為目標(biāo)，進(jìn)行了類似的改革。

　　變革管理

　　企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

　　變革管理的三項基本方法為：

　　1

　　解凍

　　承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　2

　　改變

　　利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。

　　3

　　謀定而后動

　　先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。

　　惠普之道

　　贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)而不是降價來擴(kuò)大市場份額。將主要利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款?；萜兆?959年以來實(shí)行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優(yōu)惠價格（優(yōu)惠部分由公司補(bǔ)足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平，并需對存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。

　　松下的水壩式經(jīng)營

　　松下認(rèn)為維持企業(yè)的穩(wěn)定成長是天經(jīng)地義的事情，為了使企業(yè)確實(shí)能夠穩(wěn)定地發(fā)展，水壩式經(jīng)營是很重要的觀念。

　　水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運(yùn)用的機(jī)制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營”的觀念。在企業(yè)中，不論設(shè)備、資金、人員、庫存、技術(shù)、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保留寬裕的運(yùn)用彈性。

　　波士頓矩陣法

　　多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機(jī)會之間取得切實(shí)可行的適應(yīng)，就必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認(rèn)為哪項業(yè)務(wù)有前途，就將資源投向哪里，而是應(yīng)該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。

　　CI 戰(zhàn)略

　　CI是英文Corporate Identity的縮寫，有些文獻(xiàn)中也稱CIS，是英文Corporate Identity System的縮寫，直譯為企業(yè)形象識別系統(tǒng)，意譯為企業(yè)形象設(shè)計。CI是指企業(yè)有意識、有計劃地將自己企業(yè)的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對某一個特定的企業(yè)有一個標(biāo)準(zhǔn)化、差別化的印象和認(rèn)識，以便更好地識別并留下良好的印象。

　　CI一般分為三個方面，即企業(yè)的理念識別——Mind Identity（MI），行為識別——Behavior Identity（BI）和視覺識別——Visual Identity（VI）。

　　ERP

　　ERP（Enterprise Resource Planning），即企業(yè)資源計劃，是一種先進(jìn)的企業(yè)管理理念，它將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)提供多重解決方案，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。世界500強(qiáng)企業(yè)中有80％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

　　EPR項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進(jìn)的管理思想，它涉及面廣，投入大，實(shí)施周期長，難度大，存在一定的風(fēng)險，需要采取科學(xué)的方法來保證項目實(shí)施的成功。

　　小天鵝的“末日管理”

　　“末日管理”是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)往往習(xí)慣在計劃經(jīng)濟(jì)的溫床里生存，似乎對高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)也比較容易適應(yīng)，而對穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實(shí)，市場是有限的，又是無限的，一個時期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但一個企業(yè)的市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機(jī)感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時候往往是最不好的開始。

　　海爾的國際星級一條龍服務(wù)

　　海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量。

　　海爾集團(tuán)于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，從上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。

　　邯鋼的“成本倒推法”

　　在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營機(jī)制，即用模擬的辦法，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，在保持現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)專業(yè)化、科學(xué)化分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理（即企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一銷售，銀行只設(shè)一個帳號，二級廠不獨(dú)立對外，不具備法人資格）優(yōu)勢的前提下，抓住成本這個關(guān)鍵，依據(jù)客觀價值規(guī)律，用“倒推”的辦法，即從產(chǎn)品在市場上被消費(fèi)者接受的價格開始，從后向前，通過和先進(jìn)對比挖掘潛力，測算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)，直到每一個職工。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。形式如下：

　　1、合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。

　　2、研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險。

　　3、定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風(fēng)險。

　　4、特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。

　　5、相互持股；合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。

　　波特五力分析模型

　　五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

　　五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

　　五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

　　德爾菲法

　　也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。